在过去的2014年，全院职工在十八届三中、四中全会以及习总书记系列讲话精神指导下，紧紧围绕“更主动、快落实、巧协调”这个工作主题，坚持外拓市场、内抓管理、创新求变，稳步推进医院改革发展，全面提升技术水平、服务质量，主要工作呈现五个方面的亮点，一是出入院病人数和经济收入实现了两位数增长；二是业务收入跨入了“5时代”，实现了扭亏为盈；三是等级医院复核评价取得了苏北第一名的优异成绩；四是继续被评为徐州市“人民满意医院”；五是成立了胸痛中心、消化内镜中心两个有较大影响力的诊疗中心。成绩的取得，得益于全院广大干部职工团结一心、奋力拼搏、苦干实干的奉献精神。在此，我代表院党委，向出席今天会议的全体代表、受到表彰的先进个人致以崇高的敬意！并通过你们向奋战在各自岗位上的全体职工、关心支持总院建设的职工家属、离退休老同志表示衷心的感谢！

2015年，是实施“十二•五”战略规划的收官之年，也是我院谋求发展、强化作为、改革奋进关键的一年。刚才的行政工作报告深入分析了今年面临的形势任务，对2015年工作进行了全面部署，指明了当前和今后一个时期的努力方向。我相信，只要全院干部职工认清肩负的责任和使命，充分发扬主人翁精神，攻坚克难，勇挑重担，敢于担当，就一定能圆满完成大会确定的各项目标任务。下面，我代表院党委，强调五点意见：

改革是一项政治任务，是时代的主旋律。中共中央《关于全面深化改革若干重大问题的决定》、国务院《关于促进健康服务业发展的若干意见》、卫计委《关于加快发展社会办医的若干意见》均对深化医疗体制改革做出了明确指示，将统筹推进医疗保障、医疗服务、公共卫生、药品供应、监管体制综合改革，破除以药养医机制，建立科学的医疗绩效评价体系、人才培养和人事薪酬制度。公立医院改革经全国34个城市试点后，今年将在江苏、安徽、福建、甘肃四省全面推开、集中出现大动作。在刚刚闭幕的集团公司2015年工作会议上，也提出了明确要求：“适应经济新常态，推动发展上台阶，根本出路是创新驱动，向改革要活力”，从集团公司层面上，将加快推动改革改制重点工作落实落地，鼓励各单位根据实际，因地制宜进行改革探索，积极发挥引领、示范和正向激励作用。

大环境催生，小环境需求。面对国家医药卫生体制改革、徐州医疗市场竞争加剧以及集团公司停止亏损补贴的三重压力，总院面临不进则危、慢进则退的发展困境，创新改革势在必行。集团公司医疗产业战略重组将于一季度完成、进入具体实施阶段，这对于我们来说无疑是一次难逢的发展机遇，为我们在逆境中壮大实力，铺垫了一条更为广阔的发展道路。我们将借改革之风乘势而上，抓住医院发展的黄金期实施“三引进、一联合”。一是引进外来资本。建设职业病防治及康复病房楼、门急诊医技病房综合大楼，购置高端医疗设备，快速提升医院规模和设备水平。二是引进技术品牌。用“短平快”手段破解医疗技术提升难题，有效推进与上海、北京等知名医院深层次合作，共同打造医院及专科品牌。三是引进新体制、新机制。解放固化思维和管理定式，用现代理念、创新精神重建医院管理机制和运营体系，推行人事制度和分配制度改革。四是促进与徐州医学院深度合作，助推总院医教研全面发展，将总院打造成为国内一流、淮海经济区最大的股份制医院。

“开弓没有回头箭，改革当头勇者胜”。实现总院的改革蓝图，需要全院职工的共同参与，上下一心，群策群力。在座的各位代表，你们承负着推动总院深化改革的重大责任，你们对改革的理解程度、支持程度、参与程度，将影响总院改革的推进力度。希望你们不辜负院领导的重托，严格履行全院1500多名职工赋予你们的职责，率先解放思想，带头转变观念，及时把改革的声音、力量和效果传递给每一位职工，影响并带动干部职工坚定信心、拥护投身改革，彻底摒弃“等靠要”、墨守成规的被动思想，避免“穿新鞋、走老路”的错误改革行为，明事理，顺大势，胸怀大局，积极支持参与其中，凝聚全院职工“助改革、促发展、保稳定”的共识和行动，共同实现“迈上新台阶、建设新总院”的改革目标。

人才是医院的战略性资源，是我们在医疗市场竞争中取胜的决定性要素。十八大以来，党中央高度重视人才工作，习总书记对人才工作作出一系列重要指示，强调要“建立集聚人才体制机制，择天下英才而用之”。吴董事长、孙总经理在集团公司工作会议上也突出强调：“把人才战略作为第一战略，尊重知识，尊重人才，不拘一格选人用人培养人，真正让人才队伍成为推动转型升级的强力引擎”。这一年，集团公司出新招深化队伍建设，实行干部任期制契约化管理，建立领导人员“四自”机制，启动“百名优秀人才”培养计划，出高薪引进非煤高端人才。这一年，我院加大人才培养力度，探索多元化人力资源管理模式，高效推进“1361”人才培养工程，制订重点专科建设规划，出台学科带头人激励措施，遴选“年轻优秀人才”，选派骨干人才出国访问、外出深造，实施专业对口嫁接，搭建互通流动平台。一支高素质、高效率、视野宽的人才队伍正在我院逐步构建。

但是，也应该看到，我院人才队伍仍然存在诸多问题。一是人才结构不尽合理，呈现“本科层次多但硕博学历少、专业人员多但拔尖人才少、高级职称多但领军人才少”的“三多三少”现象。二是人才引进与培养不到位，缺少引进高端人才、优秀学科带头人的吸引力和有效手段，名科、名技术、名专家品牌影响力不足。三是部分人员创新创业激情不足，缺少自我加压、自我提升动力，少数科室负责人起不到引领带头作用，科室发展徘徊不前、技术水平停滞落后，多少年涛声依旧，“每天都在重复昨天的故事”，这类现象在职能部门也同样存在。问题的存在，暴露了我院在人才管理、激励考核机制上还有待于加强和完善，我们的干部职工还需要进一步更新观念、解放思想，努力提升自我价值，适应改革发展的新形势需要。

切实加强我院人才队伍建设，需要从三个层面做起。一是医院层面上，将借助改革改制契机，加大投入，营造鼓励人才干事业、支持人才干好事业的大环境，有效实施“选人、育人、用人、留人”一体化人才战略。做到严把“三关”：第一严把人才选拔关。重学历、重职称，但不唯学历、不唯职称，重在考察人才的实际才能、品德修养、沟通能力。第二严把人才培养关。及时把握医学前沿动态、学科前瞻性技术、先进管理成果，注重培养人才的战略性思维和开放性视野。第三严把人才使用关。不唯资历、不唯身份，把合适的人放在合适的位置上，做到人尽其才、量才授职，以贡献论待遇、用业绩谈资格，充分发掘人才的最大潜能。二是科室层面上，科主任要发挥示范带头作用，引领科室人员致力于技术更新、新项目开展，超前制订本专业发展规划以及学科梯队建设、后备人才培养计划。学习内分泌科、消化内科、心内科做法，与国内有影响力的专业建立联合，借助外脑构筑本学科高地，自己搭台自己唱戏，学科带头人要把引进高新技术、高端人才作为重要任务，靠外力、外脑、外部品牌快速提升专业技术水平和专科品牌在地区的影响力，医院将给予全方位扶持。近期有一专业负责人做法就很好，主动推荐优秀人才担任学科带头人，自己甘当助手。人力资源部等职能部门要针对“1361”人才工程制订具体实施方案，界定、划分人才培养层次和方向，限定周期进行重点培养。医务处要突破狭义的质量管理概念，把“一手抓基础质量、一手抓技术提升、专科建设”作为工作亮点，筹划推进三级甲等创建、重点专科建设、开展有影响力新技术，通过技术水平的提升，有效减少并发症，医疗纠纷自然而然也会随之减少。三是个人层面上，学习借鉴集团公司“四自”机制，促进人才自我提拔、自我奖励、自我淘汰、自我革命。改革在即，每位职工都应当立足之身，主动作为，以“鹰的重生”的信心和勇气去面对机遇、接受挑战，从思想和行动上适应新机制、新常态。今后个人价值的体现将“随行就市”，以市场价格作为导向和依据，将进一步加大对临床一线、高端专家的待遇倾斜力度，对特殊人才、特殊贡献实行特殊奖励，充分体现“多劳多得、优劳优得”的分配原则。

三、改善服务，倾力打造“三度”人文医院

专业化的医疗服务，关键要从“以诊疗为本”转型到“以病人为本”上来，我们大力倡导“患者至上”、“一切以病人为中心”，就是要树立人本意识，转变传统的服务观念，同样的技术比效率，同样的质量比信誉，同样的服务比满意。我院能成为全市唯一蝉联三届的“人民满意医院”，成绩来之不易，需要继续发扬和保持下去。要建立更为宽泛的服务理念体系，把“机关后勤为临床服务，临床为病人服务，一切以病人的需要为出发点，一切以病人的满意为目标”作为服务宗旨，灌输给每一位职工，体现在每一个服务细节中，打造有温度、有高度、有深度的“三度”人文医院。

一是要提高服务病人的“温度”。我院大会小会、三令五申强调服务态度要改善，但仍有少数医务人员，对待病人态度冷淡，主动服务意识不强，缺乏服务病人的热情和激情，没有设身处地站在病人角度考虑问题。要下决心扭转这种现象，从推行人性化服务理念入手，倡导大家要勤于换位思考，改变单纯重视疾病的观念，摒弃“见病不见人”的错误做法，尊重患者的需求和心理感受，维护患者的知情权和选择权，增强医患沟通的热情和技巧，在细微之处下工夫，把“细节服务80条”切实落到实处，彰显对病人的人本关怀。人力资源部、医务处、护理部、行风办要制订职业素养培训计划，加强对医务人员职业道德、服务行为、沟通艺术等的教育，工会要加大开展温馨服务、技能创新、服务礼仪等竞赛活动。通过种种举措“让医学的目光温暖起来”，真正把我院打造成为患者心目中有温度的医院。

二是要提升服务全局的“高度”。 医院的发展，是建立在各科室发展的基础之上，而各科室的发展又以医院总体发展为依托。如果没有医院的总体发展，科室发展就会成为无源之水、无本之木。个人与科室之间也存在同样的辩证关系。现在某些科室和个人，片面割裂“小我”与“大我”的关系，部门本位主义、个人利己思想严重，考虑工作过于注重本部门的权利和利益，不能履行服务全局的责任，缺乏主动沟通和有效协调意识。这种影响和制约医院发展的瓶颈必须加以突破。要制订并落实行之有效的沟通协调机制，建立多学科、多部门协作的团队模式，机关部门之间、机关后勤与临床医技之间、临床科室与医技科室之间做到互通有无、相互配合。同时加强对职工大局意识的教育引导，提升职工的思想境界和认识高度，人人争做服务全局的标杆。

三是要拓展服务基层的“深度”。机关因基层而设立，服务基层是机关的天职。去年以来，我院推进实施机关科室挂靠基层联系点工作，加强和改进机关人员工作作风，增强机关主动作为、主动服务基层意识，收到了一定的效果，但离基层的要求还有很大的差距。突出表现在职能科室之间缺乏沟通协作，“政出多门，各行其是”，服务基层工作浮于表面、流于形式，部分机关人员高高在上、态度生硬，对基层反映的问题相互扯皮、相互推诿。对此类现象，院党委、院行政将“约法三章”，严肃实行“三问”：“一问人员下没下基层，二问服务落没落实到位，三问基层满不满意”，发现问题将一究到底、限期整改。将利用随访软件对机关进行满意度测评，实施职能科室定性与定量考核，开展机关“双争”竞赛、管理知识“三基”考核等活动，促使机关人员自觉变“坐机关”为“走基层”，心态“沉下去”，服务“深下去”，实实在在为基层解决实际问题，把方便让给临床一线，把时间还给医务人员，把医务人员还给病人，减轻基层不必要的工作量和负担。对于拒不改善者，医院将下决心“不换脑筋就换位子”。

四、惩防并举，从严治理医疗不良执业行为

党的十八届四中全会专门研究部署了全面推进依法治国问题，讨论通过了《中共中央关于全面推进依法治国若干重大问题的决定》，这是我们党第一次在中央全会上专题研究依法治国问题，表明了党中央惩治腐败的“零容忍”态度和坚定决心。从1997年党的十五大提出“依法治国”基本方略，到2014年出台“全面推进依法治国”，这对于依法规范管理医疗行为，深入治理医药购销领域商业贿赂，大力加强医德医风建设，有效维护医患双方合法权益起到重要的保障作用，更是医疗工作逐步走向法制化管理的必然途径。

“天下之事，不难于立法，而难于法之必行”。2014年初，卫计委等9部门联合下发了《纠正医药购销和医疗服务中不正之风专项治理工作实施意见》，再次重申和严明了医疗行业纪律，从源头上规范了医药购销和诊疗服务行为，加大了对医疗机构和医务人员的监管，医疗秩序得以明显改善。但是，在这种严打严惩的高压态势下，仍然有少数医务人员置若罔闻，对于收受医药回扣等不良行为的性质及其后果认识模糊、心存侥幸，漠视“收受医药回扣属于受贿行为，严重的就是违法犯罪，将依法受到惩处”规定的严肃性，以至于触碰了法律的高压线，受到了法律的严惩。其危害是无法弥补的，从大的方面说败坏了医德医风，损害了医院及患者利益，扰乱了医疗秩序；从小的方面说断送了个人前程，破坏了家庭幸福，给亲人带来了难以承受的痛苦和打击。

出重拳加强行风建设，严肃行业纪律，从严整治不良行为，维护医院及患者利益，保护好我们的医务人员，是院党政今年重点工作之一。按照卫计委《加强医疗卫生行风建设“九不准”》规定，加大源头治理力度，坚持“标本兼治、惩防并举、注重预防”原则，健全和完善教育、制度、监督并重的廉政惩防体系，提高医务人员执业法制思维能力。深入开展效能监察，加强对设备、物资、药品、医用耗材采购以及工程招标等易滋生腐败环节的监管，提高监督监察效果和威慑力。严格规范开方用药行为，利用网络监控强化基层处方统计管理，发挥风险防控软件作用，加大不合理用药监管和查处，每月对医生用药量进行排位，对排位前10名的药品和医生要通报、分析查找原因，对存在问题要严肃整治。强化“两个责任”，认真落实党委主体责任、纪委监督责任，班子成员、各部门负责人要发挥好“一岗双责”作用，带头做好表率，按照“谁主管、谁负责”原则，各司其职，密切配合，确保廉政责任层层落实，对发现问题严格实行责任追究制。 

五、超前筹谋，精心编制“十三五”发展规划

“十三五”时期是我院推进改革发展、加快创新进步的攻坚时期，科学编制好、实施好“十三五”规划，对我院能否在竞争中谋得重要一席、跻身徐州市前三甲至关重要。我们要把握医疗发展新趋势，理清思路，集思广益，高质量规划医院的“八大建设”体系。一是规模建设。床位要扩充到3000张，将医院建成淮海经济区最大的股份制三级甲等医院。二是学科建设。创建3个以上省级重点专科，15个以上市级重点专科，3个以上区域性专科（病）诊疗中心。三是人才建设。有效推进“1361”人才培养工程，培养和引进省内外有影响力的高端人才，构筑总院人才高地。四是技术建设。引进和开展高端、前瞻性技术，突出建设淮海肿瘤医院、职业病防治院以及创伤急救、脑卒中、冠心病等“两院十大诊疗”中心。五是信息化建设。颠覆传统医疗和管理模式，运用物联网、大数据等信息技术推行移动医疗、远程医疗、临床信息系统平台化，创新“智能”管理，打造“智慧”医院。六是经济建设。业务收入按每年10%以上的速度递增，到“十三五”末年业务收入达到10亿元以上。七是科研教学建设。建立中心实验室，促进医疗由临床型向临床研究型转变。打造徐州医学院第二临床学院。八是文化建设。重塑总院文化体系，建立新常态下的医院共同愿景、核心价值观、医院精神、服务宗旨、人文理念、医院标识等，推进制度变革，制订服务、医疗行为新规范。